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退华，偶然还是必然？
应该说，百思买并不是初出茅庐商场新锐，它早已有一套相对成熟的管理体制和经验。但中国有个故事：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”同样，百思买在美国的经营模式及管理经验拿到中国来就不是那么好用了。中国这片土壤有其特殊性，中国家电连锁行业的竞争非常激烈。以北京为例，仅仅沿着三环走一圈，随处可见国美、苏宁、大中等连锁卖场的门店不少于20家，同一个城市同时运作的就有三个品牌，过于密集的门店布局压制了百思买的生存空间。而三四级市场百思买有没有能力下沉，同时高端品牌和精细化服务的定位也制约了百思买模式适合的是城市，而不是农村乡镇。
此外，百思买的营销模式与国内销售商迥然不同。百思买采用的是“现款现货”的模式，但仅靠百思买那不足10家的门店决定了其采购规模，而国美和苏宁，一出手就是300亿元以上的大单，因此首先在拿货价格方面百思买不占优势。对喜欢性价比的中国消费者而言，价格远比服务更能打动内心。
不仅如此，百思买采用的又是特定时期特价销售策略，这就难以让制造商满意。面对彩电、冰箱、空调、洗衣机上千万台的产能，百思买又能消化多少？同时，百思买还有自有品牌在同时销售，客观上又造成了对供应商产品的冲击。相比之下，国美苏宁天天低价的优势在于，难以处理的库存可以随时采用降价、打折的方式快速消化；全国性的连锁规模甚至可以进行主动的“窜货”，保证商品流通。商品流通即可以保证资金流通，生产商可以快速回笼资金，国美苏宁又可以进行下一轮的采购，形成良性循环。在连续亏损的情况下，百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了，无奈之下也像国美、苏宁一样，打起了供应商的主意。
随后，处境艰难的百思买又接连遭遇了沃尔玛和亚马逊两个强劲的线上线下竞争对手的夹击。2010年12月初公布的截至去年11月底第三季度季报显示，百思买销售额下降了5%左右，导致此季度的利润减少了4.4%。也许中国的消费市场还需要百思买更长时间的熟悉，但百思买已按捺不住，终于下决心关掉了国内的门面店。也许从百思买进驻国内市场的那一天就决定了今天的命运，水土不服、策略失误、经济危机等等让这个曾经意气风发的零售巨头黯然谢幕。
